Зона риска — зона развития
В первом номере «Вестника АЭМ 2.0» мы опубликовали материал «Черные лебеди»: остановить на подлете», посвященный вопросам риск-менеджмента на предприятии. Наш сегодняшний собеседник Артем Салтанов, руководитель группы управления рисками АЭМ, подробно рассказал о том, как эта система работает в машиностроительном дивизионе.
— Артем, как организован обмен информацией по риск-менеджменту между дивизионами? Насколько это цельная система?
— Обмен информацией по рискам между дивизионами регулярно проводится в рамках наиболее ответственных ключевых проектов строительства АЭС, где машиностроительный дивизион выступает комплектным поставщиком оборудования. Например, по АЭС «Аккую» между дивизионами-исполнителями — РЭИН, РАСУ, КРЭА, «Титан-2», Атомэнергопроект и АЭМ. Организация, ответственная за исполнение проекта, — «Аккую Нуклеар» — проводит сбор информации и ежеквартальные совещания, на которых обсуждается управление рисками и текущие проблемы проекта. При необходимости вопросы дивизионов выносятся на уровень Госкорпорации. Последняя такая сессия прошла в середине этого июня.
Внутри нашего АЭМ это единый процесс. В систему управления рисками с 2014 года включены все производственные площадки и компании, действующие в рамках единого положения о системе управления рисками, унифицированных стандарта дивизиона по управлению рисками и регламента по взаимодействию, единых форматов обмена информацией по рискам исполнения контрактов и реализации проектов. Еженедельно руководители проектов отслеживают информацию по рискам контрактных обязательств, обсуждаемую на совещании у генерального директора дивизиона, ежемесячно проводятся совещания ответственных за управление рисками предприятий, входящих в дивизион, где согласовывается текущее управление рисками по цепочкам поставок внутри холдинга, ежегодно оценивается качество работы системы управления рисками дивизиона в целом. Общая численность участников системы управления рисками по компаниям дивизиона (ответственных за управление рисками, владельцев рисков, экспертов) — более 600 человек.
Стоит добавить, что каждый инвестиционный проект холдинга, направляемый в управляющую компанию, проходит экспертизу в части рисков, в том числе при переходе между стадиями проектов: как и все договоры по контрактам дивизиона перед заключением.
— Предположим, открывается новая площадка — как она присоединяется к системе?
— В том случае, если крупное предприятие включается в дивизион как самостоятельная компания, планируется так называемый туннельный период, для приведения внутренней документации в соответствие с требованиями АЭМ. Этот период может составлять 1–1,5 года, так как требует перестройки организационной структуры, сроков и форматов предоставления информации, увеличения вовлеченности сотрудников и руководства в управлении рисками. Для отдельных производственных площадок, включаемых в наши компании в качестве филиалов, мы проводим обследование рисков площадок, и они вливаются в уже отработанную и выстроенную организационную систему.
— Как проходило обследование рисков производственных площадок в 2022 году? В чем причина его проведения и какими силами оно было осуществлено?
— База всей деятельности машиностроительного дивизиона — производственные активы: станки, здания, сооружения. Нам необходимо знать, в каком состоянии они находятся. Предыдущее, оно же первое, обследование было проведено в 2015-м группой управления рисками. За прошедшее время были реализованы проекты обновления оборудования и зданий, присоединены новые большие производственные площадки — нам важно было понять изменившееся состояние. Кроме того, в дивизионе есть постоянный поток внеплановых ремонтов — здесь важно знать, какая часть его может быть профинансирована за счет страховых выплат, особенно в новых условиях, когда стоимость внепланового ремонта из-за прекращения поставок комплектующих по обычным каналам может оказаться в разы больше ожидаемой.
Проведение обследования позволяет снизить тариф при заключении контрактов со страховыми компаниями, так как они видят риски, которые на себя берут. Кроме того, по его итогам предприятия выполняют полученные рекомендации по снижению рисков (например, установка дополнительных датчиков сигнализации, изменение схем движения на территории и т. д.). Снижение затрат в масштабе дивизиона и реализуемых проектов может составлять сотни миллионов и даже миллиарды рублей. На уровне дивизиона обследование обеспечивали группа управления рисками и финансовое управление, на предприятиях информацию собирали службы главного механика, главного инженера, энергетики, финансово-экономические и корпоративные подразделения. К оценке рисков была привлечена экспертная организация, прошедшая отраслевой отбор, — «Атомный страховой брокер».
По итогам обследования заводов были сформированы отчеты по выявленным рискам с анализом сценариев максимально возможных убытков (наиболее серьезных возможных аварий), определением наиболее оптимальных условий страхования и собственного удержания рисков. Сейчас на их основе приняты и реализованы планы по снижению рисков заводов, а в процессе — заключение договоров страхования.
— Как строится сотрудничество с другими компаниями — партнерами, подрядчиками? В том числе если не совпадают стандарты?
— Рабочее взаимодействие в части рисков с партнерами и подрядчиками — совместная работа с инструментами снижения рисков: страхованием, поручительствами, иными способами обеспечения исполнения обязательств, хеджированием. По умолчанию мы руководствуемся стандартами дивизиона и Госкорпорации. Если возникает конфликт подходов и контрагент предлагает свои варианты, связанные с повышенным уровнем риска для нас, анализируем сценарии, подготавливаем варианты решений для переговоров, при необходимости — проводим рассмотрение вопроса на комитете по рискам дивизиона или Госкорпорации.
— Давайте поговорим о конкретных кейсах…
— Один из наиболее крупных и интересных — проект для Чукотки, в котором задействованы как российские, так и зарубежные поставщики, многие компании дивизиона. На этапе планирования проекта был проведен анализ рисков, оценены основные альтернативы реализации и приоритеты выбора с учетом ограничений по срокам и затратам. В фокусе анализа при различных сценариях были критические угрозы вне зоны управления АЭМ. Принципом защиты от критических угроз для нас стало выстраивание линий защиты — схем действий для избежания критических угроз вне зоны управления АЭМ.
В результате был выбран реализуемый сейчас вариант взаимодействия с зарубежной компанией-партнером. Это пример стратегического управления рисками проекта. Организация и проведение переговоров со страховыми компаниями и отраслевым брокером, планирование и проведение предстрахового обследования производства контрагента позволили обосновать существенное снижение планируемых расходов на страхование по проекту.
Как пример текущего управления рисками проекта можно показать оперативное решение, подготовленное и проведенное через комитет по рискам АЭМ, о закупке валюты (юани) в период наиболее выгодного курса, в котором вместе с коллегами из финансового управления был обеспечен значительный положительный эффект на платежи проекта.
— Как прогнозировались и оценивались риски, какие действия предпринимались, чтобы их снизить или избежать?
— Надо понимать, что за каждый конкретный риск, за действия по его управлению отвечает конкретный руководитель — закрепленный соответствующим приказом «владелец риска». Он обладает ресурсами и полномочиями по снижению риска и, главное, компетенциями по наиболее эффективным способам. Задача системы управления рисками в обычных условиях — обеспечить актуальность их распределения по владельцам: как по горизонтали — по областям функциональной ответственности, так и по уровням значимости — от отдельного заказа до уровней предприятия и холдинга.
Важно, что при оценке рисков неизбежно возникают разногласия среди заинтересованных сторон. Одни подразделения по определению будут подходить более консервативно — например, в интересах безопасности активов, другие будут выступать за даже бóльшие, чем планировалось: ради развития новых направлений. И здесь мы приходим к нашей ключевой позиции: зона риска — зона развития. Если становится видно, что по ситуации для развития нового бизнеса или направления мы должны взять на себя существенный дополнительный риск и есть разногласия в вопросах управления им, решение может принять комитет по рискам дивизиона, в который входят все основные владельцы рисков на уровне высшего руководства.
Для снижения — если речь идет о ситуации, затрагивающей несколько компаний или дивизион в целом, — может быть принято решение об изменении схемы платежей, сделки, условий контракта. Например, в части обеспечения (решение о принятии поручительства материнской компании при заключении контракта с крупным поставщиком с высоким уровнем риска). То есть мы принимаем на себя риск, но это решение осознанное, на основании оценки возможных последствий, с проработанными мерами по его избежанию и конкретными действиями при реализации.
— Какие случаи можно назвать наиболее сложными за все время? Были ли кризисные ситуации и каким образом компания из них выходила?
— Начиная с формирования системы управления рисками в 2014-м мы сталкивались с несколькими крупными вызовами для холдинга в целом, на которых проверялась сама координация управления рисками. Кризис — в отличие от просто кризисной ситуации — отличается тем, что факторы риска при его прохождении взаимно влияют и взаимно усиливают друг друга, причем может происходить это очень быстро и по многим направлениям одновременно.
Можно выделить три основных — кризис 2014 года, пандемия COVID-19 и текущая ситуация, которая по степени влияния занимает первое место. При этом тот же ковид и связанные с ним ограничения дали нам возможность почувствовать и отработать подготовку к факторам рисков, которые дивизион ощутил более жестко в 2022 году. Здесь я говорю о рисках изменения условий контрактов с поставщиками и требования увеличения авансирования, рисках ликвидности предприятий в контуре управления и увеличения процентной нагрузки на привлечение заемного/кредитного финансирования, рост долговой нагрузки, рисках платежей, связанных с невозможностью приемки/отгрузки произведенной продукции, рисках приостановки операционной деятельности из-за невозможности приемки/отгрузки закупаемой продукции, а также рисках платежей по причине неплатежеспособности заказчика.
Все эти факторы дали стимул для системного строительства дивизиональной системы управления рисками, запуска мониторинга управления рисками крупных проектов, ежемесячной сквозной актуализации количественного учета рисков в бюджетном планировании (выручка, EBITDA, ССДП) и практики совместного управления ключевыми рисками для финансового, операционного, корпоративного блоков.
В качестве примера успешного совместного управления риском, который мог бы оказаться для дивизиона критическим, можно отметить угрозу в поставках заготовок в 2022 году. Действия по исключению этого риска, которые мог предпринять дивизион, — проработка и подготовка переноса изготовления заказов на внутрироссийские площадки — были выполнены. Это потребовало долгой работы в течение нескольких лет, объединения усилий всех блоков управляющей компании, последовательной защиты наших позиций перед Госкорпорацией, но в итоге к реализации кризисной ситуации мы пришли подготовленными и способными выполнить обязательства по всем выполняющимся проектам.
Думаю, что та работа, которую мы сейчас проводим по объединению систем управления рисками предприятий дивизиона, даст возможность в полной мере использовать опыт наш и наших коллег при решении таких интересных и насущных задач, как интеграция управления рисками с системами мониторинга состояния оборудования, развитие новых направлений бизнеса с применением подхода низкорисковых площадок, практическая передача рисков на страховые компании при управлении производственными активами. Работа коллег, с которыми мы строим систему управления рисками, позволяет быть в этом уверенным.