24 декабря

Старая школа, новые проекты

Виктор Орлов: «Я не сторонник бессмысленного реформаторства»

Новый руководитель ЦНИИТМАШ занял должность гендиректора два месяца назад. Как человек «со стороны», до этого не работавший в АЭМ, Виктор Орлов – идеальный собеседник, способный взглянуть на организацию и компанию извне.

– Виктор Валерьевич, вы начинали работать инженером, в 30 лет стали доктором наук, а в 36 – гендиректором. Голово­кру­жительный взлет. Как вы добились этого?

– Мне в своем роде повезло: было много значимых проектов, которые требовалось, что называется, поднимать. В компании, где я тогда работал, в «Прометее», был сложный период, я пришел к руководству и сказал, что готов делать больше, но мне нужно и больше возможностей, и больше перспектив. После этого меня стали активно загружать работой, дали возможность проявлять себя. Соответственно, если тебе дают возможность и ты ее реализуешь, то дальше все получается.

– Каковы ваши первые впечатления от ЦНИИТМАШ?

– Личные впечатления подтвердили то, что и раньше знал об этой солидной организации. Главное, что увидел, – это потенциал. В отличие от многих научных организаций в России, ­ЦНИИТМАШ не потерял свои компетенции, поэтому здесь есть что развивать. У института накоплен достаточный опыт, он твердо стоит на ногах.

– Планируете что-то изменить в работе организации?

– Я не сторонник бессмысленного реформаторства, с большим уважением отношусь к нашей научной школе. В Европе науку развивают отдельные ученые и их ученики. У нас же накап­ливается опыт поколений, поэтому и нельзя бездумно все перестраивать. Иначе, потеряв научную школу, ты потеряешь всю организацию. Для нашей страны это будет означать потерю всех достижений: в атомной отрасли, в космосе, в судостроении, в металлургии…
Конечно, ЦНИИТМАШ не хватает диверсификации и клиентоориентированности, и эти компетенции необходимо развивать. Понятно, что любая научная организация в том числе оказывает и услуги, но их можно систематизировать. Из разовых превратить их в долгосрочные проекты, контакты. То есть выстраивать из отдельных услуг целое направление работы. Об этом сейчас заявляют достаточно открыто наши министерства обороны, образования, промышленности и торговли. Они говорят: «Коллеги, хватит делать узкопрофильные разработки! Задумывайтесь над тем, чтобы каждый ваш проект был применим сразу для нескольких направлений». Вот над этим мы и будем работать.

– Что именно вам для этого потребуется? Придется менять ­структуру или нанимать дополнительных специалистов?

– Да, придется делать и первое, и второе. Но изменения нужно проводить с осторожностью, чтобы не потерять того, что мы сейчас имеем.

– А какие-то западные достижения планируете заимствовать?

– В первую очередь проектное управление. Принципиальный момент: ­наука – это тот же самый бизнес. Он просто другой, у него другие грани. Мы все с восторгом смотрим на презентации европейских ученых. Материала, которого нам не хватит на статью, им оказывается достаточно для диссертации. Они представляют себя так, что начинаешь завидовать и восхищаться. Это называется термином опять же немножко европейским – «вау-эффект». Этого у нас нет. Мы умеем работать, но продать себя не можем. Этим нужно заниматься. Но это отнюдь не означает, что следует немедленно увольнять специалистов и нанимать других, нужно просто поменять мировоззрение. Прикладная наука должна быть востребована, а не существовать сама по себе.

– Принято считать, что основная проблема российских научных и госу­дарственных учреждений – бюрократия. В ЦНИИТМАШ она есть?

– Здесь стоит говорить о всей Гос­корпорации. Есть ли бюрократия в Рос­атоме? Разумеется, есть. Но она оправдана. Мы работаем с очень дорогими проектами, некоторые из них – миллиардные. И если ты не соблюдаешь процедуру выполнения работы, не можешь обосновать траты, то даже если ты сделал хорошее дело, можешь попасть в неудобную ситуацию. Поэтому столь важны регламенты. Я считаю, что на каждом уровне в научной организации должны быть свои наборы обязательных знаний – скажем, руководители обязаны понимать закупочные процессы и ­хорошо знать гражданское, налоговое законодательство.

– То есть от руководителей ­высокого уровня вы будете требовать знания законов?

– Да. И обязательно будут проводиться тренинги и образовательные программы. Например, у нас уже прошел семинар по гособоронзаказам. Думаю, это очень полезно.

– Какие еще обучения для сотрудников планируются?

– Мы будем учиться вместе. ­Чему-то буду учить я, а чему-то – меня. Например, я уже понимаю, что мне предстоит лучше разобраться в ­научных подходах, материало­ведении, изучить сложившуюся в ЦНИИТМАШ научную школу. В итоге нашего совместного обучения должно получиться что-то новое. Потому что если ничего нового не будет, зачем тогда нужен я?
А если ничего не изменю в себе, то получится, что я пришел со своим самоваром, и тогда слаженной работы не выйдет.

– Если говорить о вас как о руково­дителе, то какие качества вам присущи? Вы мягкий начальник или суровый?

– Мягким я бы себя точно не назвал. Скорее, достаточно жесткий. Я привык работать на результат и всегда его добивался. Во многом я ориентируюсь на свою любимую книгу – биографию Суворова. Я много прочел книг по менеджменту, советов о том, как стать руководителем, но ничего лучше этого описания школы жизни не нашел.

– А какие качества хотите ­видеть в подчиненных?

– Сотрудник должен предлагать, а не требовать. Если он проявляет инициативу, действует и выполняет свою работу, то будет получать вознаграждение. Важно, чтобы он подходил к работе с позиции того, что именно он может сделать. Думаю, это главное. И еще для меня принципиальна иерархия. Если не соблюдается вертикаль «руководитель – подчиненные», то результата не выйдет. Со всеми остальными недостатками я могу смириться, ведь идеальных людей не бывает. Или если и бывают, то всегда представляют собой систему компромиссов. Да, у него может не быть очевидных изъянов, но не будет и достоинств, а сила человека – в его достоинствах. Коллектив должен складываться из людей, способных решать те задачи, которые не решает никто другой, а не из людей удобных. Ученые – люди творческие, зачастую вспыльчивые, чересчур эмоциональные, но это мелочи. Тем более что безэмоциональные люди скучны, особенно в науке!

– Давайте немного отвлечемся от ра­боты. Вы успеваете отдыхать?

– Успеваю. Заграничные поездки не люблю, для меня любимый вид отдыха – вождение автомобиля. Это единственный процесс, который я люблю больше, чем результат. Я могу ехать по 12–15 часов и не устаю. В отпуске обычно путешествую где-то по области, насколько позволяет время.

– Какие у вас дальнейшие планы?

– Я всегда стараюсь приносить пользу. Поэтому в планах – реализовать в ЦНИИТМАШ принцип меж­отраслевой направленности, чтобы мы могли выполнять заказы для совер­шенно разных направлений. А в остальном – время покажет.

Мысли вслух от Виктора Орлова: 

• «Наука – это тот же самый бизнес. Нужно уметь не только работать, но и продавать свой труд».
• «Идеальный человек – это система компромиссов. У него нет очевидных изъянов, но нет и очевидных достоинств. А сила человека – в его достоинствах».
• «Безэмоциональные люди скучны, особенно в науке!»

Досье

Виктор Орлов, генеральный директор ЦНИИТМАШ

Родился в 1980 году в Санкт-­Петербурге. В 2003 году окончил магистратуру Санкт-Петербургского политехнического университета имени Петра Великого, факультет технологии и исследования материалов по специальности «материаловедение и технология новых материалов». 

Работал во ФГУП «ЦНИИ КМ «Прометей» в должности инженера, ведущего инженера, заместителя начальника отдела, заместителя генерального директора по научной работе.

В 2007 году защитил кандидатскую диссертацию по разработке химического состава и технологий производства низколегированных сталей для судостроения. Через четыре года стал доктором наук, защитив диссертацию на тему разработки научных принципов создания новых высокопрочных сталей для нефтегазопроводных труб большого диаметра и новых энергосберегающих технологий их производства.

С 2012 по 2015 год – член Совета по науке и образованию при Президенте Российской Федерации. Автор 100 научных работ и 12 патентов.