Онлайн-версия издания

Яндекс.Метрика

Нет времени на раскачку

Александр Ранцев: «Нам нужно научиться по-другому мыслить и работать».

Нет времени на раскачку
Рост экспортной выручки и портфеля заказов остается одной из ключевых задач для предприятий дивизиона. О том, что сделать для ее решения, мы беседуем с первым заместителем генера льного директора АО «Атомэнергомаш» по атомной энергетике и новым бизнесам Александром Ранцевым.

– Александр Юрьевич, если рассматривать портфель зарубежных заказов, не связанных с атомной отраслью, каких результатов АЭМ добился в прошлом году?

– По состоянию на начало текущего года наш портфель заказов вне «атомки» на ближайшие 10 лет составляет 129 млн долларов – мы на треть превысили план прошлого года. Это хороший прирост. С другой стороны, опять же в неатомных проектах, по выручке мы немного недотянули до плана в 128 млн долларов (выручка составила 122 млн). Отсюда и первая цель – достичь плановых показателей. При этом нужно понимать, что по сравнению с прошлым годом они значительно выросли. Соответственно, сейчас нам надо прилагать усилия в трех направлениях: выручка и зарубежный портфель заказов – это залог благосостояния компании в будущем, новые продукты и сокращение издержек. Это, кстати, касается всех уровней – от дивизиона в целом до каждого человека на своем рабочем месте.

– О каких неатомных направлениях идет речь?

– В краткосрочной перспективе прежде всего о тепловой энергетике и поставке спецсталей, но и с прочими направлениями бизнеса мы активно работаем. Уверен, нам есть что предложить зарубежным заказчикам в области газнефтехимии. Возможно, в будущем посмотрим и на судостроительную отрасль, на другие отрасли промышленности за рубежом.

– Какие конкурентные преимущества есть у Атомэнергомаша?


– К счастью, в энергетическом машиностроении все меняется не так быстро, как, например, на рынке мобильных телефонов. И поэтому тот провал в развитии технологий, который был в России в 90-х годах, на нашей отрасли сказался не так драматически. Мы продолжаем оставаться конкурентоспособными в мировом масштабе. Это очень и очень важно. Что касается конкретно АЭМ, то первое преимущество – хороший сплав научной и производственной базы. Дивизион собирался на базе предприятий, в которые было очень много вложено. Это и фундаментальная наука, и целый пласт конструкторских разработок, и сами конструкторские бюро, и серьезно оснащенные производственные активы. Второе конкурентное преимущество – поддержка госкорпорации. Да, сейчас мы даже внутри Росатома зачастую находимся в условиях конкуренции, тем не менее помощь госкорпорации ощущается.

Третье преимущество – диверсификация бизнеса. Например, в сравнении с теми же «Силовыми машинами» мы более диверсифицированы в области научной деятельности и новых разработок, здесь мы обходим их, наша продуктовая линейка шире представлена в других отраслях, не только в энергомашиностроении. Однако все вышесказанное никак не отменяет того факта, что мы должны быть конкурентоспособны и по цене, и по качеству наших решений (оно должно быть уж как минимум не хуже, чем у любого конкурента). Но, к сожалению, себестоимость нашей продукции не всегда позволяет дать самую низкую цену, и не всегда мы отвечаем тем техническим параметрам, которые требует клиент. При этом у нас новые соперники – индийские, китайские, корейские компании. Успешно конкурировать с ними – вот наша главная задача.

– Как предприятиям изменить работу, чтобы увеличить зарубежную выручку?

– Я бы сказал, нужно не просто увеличивать зарубежную выручку, нужно учиться по-другому мыслить. АЭМ – это машиностроительный дивизион Росатома, мы обеспечиваем строящиеся атомные станции оборудованием. При этом одной из глобальных задач остается диверсификация бизнеса. И можно быть уверенным, что в ближайшие годы вся основная активность по крупным заказам оборудования будет происходить на международной арене. А там у заказчиков другой уровень требований в части финансирования, локализации в стране производства какого-то оборудования, да там просто другие стандарты в отношении оборудования. А это значит совсем другой уровень конкуренции. Поэтому все руководители предприятий должны думать о том, как обойти конкурентов как в основном сегменте, так и вне атомного бизнеса.

Нужно увеличить зарубежную выручку в сфере тепловой энергетики и газнефтехимии. Более того, везде, где мы можем производить продукцию, где можем поставлять хорошее, надежное решение, мы должны присутствовать за пределами России. Особенно с учетом того, что сейчас каждый условный доллар приносит нам в два раза больше, чем в 2014 году.

– Как эффективно использовать эти преимущества?

– Нам просто нужно быть нацеленными на результат. Вы знаете, очень неприятно слышать, когда потенциальные заказчики говорят, что мы гораздо хуже готовы к взаимодействию на глобальном мировом рынке, нежели наши конкуренты, которые лучше говорят на английском, гораздо более клиентоориентированы, обрабатывают запрос на поставку оборудования в течение нескольких часов, максимум – дней, у нас же это может тянуться недели и месяцы. То есть когда проблема не только и не столько в технологиях, не в качестве оборудования, а просто в том, что мы не можем выстроить нормальное взаимодействие с заказчиком.

Я еще раз остановлюсь на слове «клиентоориентированность» – оно должно стать основой всей нашей работы. Нам надо сокращать сроки операций, начиная от обработки запроса, согласования договоров, ответа на запросы клиентов и времени разработки рабочей конструкторской документации до сроков изготовления и поставки продукции. То есть мы должны быть не просто конкурентоспособны на каждом этапе, мы должны быть лучше. В том числе поэтому мы сейчас запускаем проект по созданию экспортной инфраструктуры поддержки продаж, который предусматривает многопрофильное обучение всех специалистов, задействованных в экспортных контрактах. Думаю, в совокупности весь комплекс мер должен принести результат, а он нужен уже сейчас, у нас нет времени на раскачку.

– Насколько важна для развития экспорта совместная работа с такими структурами, как «Русатом Международная сеть» (РМС), «Русатом сервис»?

– И РМС, и «Русатом сервис» – наши провайдеры определенных услуг на зарубежных рынках. Это выход на потенциальных, а если говорить о «Русатом сервисе» – то и на реальных клиентов. Для нас это очень важно, и несомненно, одна из наших задач – расширить взаимодействие и коммерциализировать его. Главное – нужна инициатива как на предприятиях, так и на уровне дивизиона.

– Если говорить про тепловую энергетику, на какие рынки мы ориентируемся?

– Прежде всего это географически близкие к нам рынки бывшего СССР и, может быть, страны влияния Советского Союза. Например, Восточная Европа или Ближний Восток. Есть примеры глобального взаимодействия и с мировыми лидерами. Так, благодаря подписанному недавно допсоглашению к лицензионному договору с NEM Energy (дочерняя компания Siemens) мы можем поставлять за пределы СНГ котлы-утилизаторы и встраиваться в парогазовую линейку компании «Сименс». Другие регионы – это Юго-Восточная Азия, конкретно – Индонезия и Вьетнам. Там востребована угольная энергетика, и туда мы можем поставлять не только котлы-утилизаторы, но и энергетические котлы. Ну и, конечно, Латинская Америка. Кроме того, мы постоянно взаимодействуем с отечественными EPC-контракторами – «Интер РАО», «Технопромом экспорт» – для того чтобы встроиться в предложения, которые они предлагают зарубежным заказчикам.

– У венгерской компании Ganz EEM есть разработка, которая несколько отличается от профильной продукции, – мини-гэс . Как вы оцениваете ее перспективы?

– Мини-ГЭС – это небольшая поставка, в пределах 1,5 млн евро. Предложение может заинтересовать предприятия малого и среднего бизнеса, которым важна электроэнергия и у которых есть вода. Например, кто-то построил отель где-то в горной местности, например в Альпах. Электричество в Швейцарии или в Австрии достаточно дорогое. Но у него есть разрешение на постройку ГЭС на какой-то речушке, и он, используя энергию этой реки, по сути получает бесплатное электричество, отапливает и освещает свой отель. Сейчас ведутся переговоры с Грузией, потенциальный интерес обозначили Македония, другие страны бывшей Югославии. Здесь мы, кстати, активно взаимодействуем с РМС и рассчитываем на поддержку коллег.

– Одним из важных конкурентных преимуществ на зарубежных рынках является возможность привлечь финансирование для реализации проекта. Прорабатывается ли возможность получения экспортных кредитов у специализированных агентств типа ЭКСАР?


– В некоторых проектах, особенно в развивающихся регионах, важно экспортное финансирование, которое потенциальный поставщик может принести в эту страну. Ситуация в российской экономике не позволяет нам на равных конкурировать, допустим, с китайскими коллегами (это относится не только к АЭМ, но и к Росатому). При этом традиционно китайское, да и европейское финансирование предоставляется на гораздо более долгий период и с совсем другой процентной ставкой. Но взаимодействие с ЭКСАР есть.По мере возможности правительство в лице агентства, ВЭБа и других институтов пытается помогать и, насколько я знаю, максимально идет нам навстречу. Другое дело, что ситуация сейчас тяжелая, и мы объективно не можем предложить заказчику такие условия, которые отметут всех конкурентов. Это такой усложняющий жизнь фактор, с которым приходится считаться. Но, как я уже сказал, у нас есть много других ресурсов для выхода на новые рынки. Важно правильно ими распорядиться, и тогда, уверен, мы сможем добиться результатов.

я знаю на эту тему больше

© 2014 ОАО «Атомэнергомаш». Атомное и энергетическое машиностроение.
115184, г. Москва, Озерковская наб. д. 28, стр.3
Свои вопросы и предложения присылайте по адресу info@vestnik-aem.ru    "МедиаЛайн"