Онлайн-версия издания

Яндекс.Метрика

Единый подход

Почему нужно выходить на комплектные поставки и зачем делать ставку на инжиниринговые проекты, рассказал директор по газнефтехимии АЭМ.

Единый подход
– Владимир Александрович, сейчас АЭМ разрабатывает стратегию развития по газнефтехимии. Обозначьте, пожалуйста, ее ключевые направления.

– Основных направлений – четыре. Первое – производство и поставка оборудования в рамках имеющихся компетенций, например, колонное реакторное оборудование для НПЗ. АЭМ уже присутствует на рынке с этой продукцией, занимает определенную долю, и наша задача ее сохранить и увеличить. Для этого в качестве второго направления мы рассматриваем возможность создавать инжиниринговые решения на базе наших стандартных продуктов. То есть когда мы помимо производства еще и непосредственно разрабатываем оборудование. Однако здесь понадобится помощь наших партнеров, инжиниринговых компаний, и развитие таких связей – также часть стратегии.

Третье направление – выход на рынок с новыми продуктами. Это герметичные и магистральные насосы, трубопроводная арматура. Наши предприятия это оборудование освоили, однако до широкого внедрения в производство пока не дошли. В частности, можно выделить ОКБМ Африкантов, которое делает герметичные насосы, превосходящие по техническим параметрам зарубежные аналоги. Однако в первую очередь ОКБМ выполняет заказы по атомной тематике или в рамках ГОЗ, а мы вынуждены подстраиваться под его график. В таких условиях сложно гарантировать поставку в сроки, которые требует заказчик, и данную проблему тоже нужно решать.

Сегодня основные российские нефтяные и газовые компании работают над замещением импортного оборудования отечественными разработками. Соответственно, мы формируем необходимые предложения и в перспективе должны вый­ти на заключение долгосрочных договоров. Но специально покупать оборудование у нас только потому, что оно российское, никто не будет. Чтобы успешно развиваться, надо создать условия, при которых мы интересны заказчику. Например, Атоммаш специально под требования клиентов разработал обратные и регулирующие клапаны, заключены первые договоры. Ежегодно объем продаж будет только увеличиваться.

И четвертое направление – это комплектные поставки оборудования, когда кроме нашей части (того, что мы можем производить сами) заказчик просит нас поставить какие-то дополнительные системы. При этом мы целиком формируем решение и отвечаем за всю поставку. Здесь ключевая задача – выстроить систему управления подобными проектами. Под них мы будем формировать проектные ­команды, чтобы они вели проект от начала и до закрытия договора. Пилотом может стать проект по выпарным установкам для «Сибура», если выиграем конкурс. 

– Почему выбрана именно такая форма, что она даст компании?

– Этот подход оправдал себя в атомной и в тепловой энергетике. Проектные команды состоят из специально выделенных из АЭМ или набранных со стороны сотрудников, которые занимаются только своим проектом, а не решают текущие задачи компании. Их главная задача – управлять рисками (не допускать отклонений по техническим показателям, срывов сроков, выхода за рамки бюджета и т. д.). 

– Вы упомянули импортозамещение. Какие виды оборудования планируется разрабатывать, есть ли уже чем гордиться?

– Есть специальные перечни продукции, которую необходимо заместить российскими аналогами. Мы работаем по этим направлениям. ЗиО-Подольск недавно выпустил холодильник технологического газа, который раньше в России просто не производился. И я уже упоминал про клапаны компании «АЭМ-технологии» и насосы, которые делает ОКБМ Африкантов. 

Само по себе импортозамещение не самоцель, а инструмент выхода на рынок и увеличения доли рынка. Основной фокус нашей стратегии  – в производстве конкурентоспособной, востребованной заказчиком продукции, развитии инжиниринга и переходе к комплектным поставкам экономически эффективных решений. 

– Какие предприятия составляют основу для развития бизнес-направления? 

– ЗиО-Подольск – эта компания первой аттестовалась по проекту строительства завода СПГ Shell на Сахалине и поставляет оборудование, полностью соответствующее требованиям зарубежных лицензиаров. Атоммаш, который производит крупное длинноцикловое оборудование для нефтепереработки и уже освоил выпуск трубопроводной арматуры, ОКБМ Африкантов со своими надежными насосами. 

Свердниихиммаш силен технологиями выпаривания и кристаллизации, опреснения, переработки промышленных стоков. Его недавний заказ – газпромовский проект завода по производству соли в Калининградской области, куда мы поставим оборудование уже в этом году. Никто в России больше такого не делает, а потребность в технологиях есть и у «Лукойла», и у «Сибура». 

– Какие проблемы нужно решить, чтобы преуспеть на рынке ГНХ?

– Главная проблема – сроки. Как я уже говорил, есть объективные сложности, когда в приоритетном порядке предприятия должны выполнять заказы для атомной отрасли или в рамках гособоронзаказа, и, соответственно, выпуск нашей продукции отходит на второй план. Но значительную долю составляют и наши внутренние проблемы, когда предприятие точно не может просчитать срок изготовления оборудования, оценить и учесть все риски. Еще один важный момент – клиенто­ориентированность. Мы должны максимально учитывать интересы заказчика, оперативно реагировать на возникающие вопросы. 

Вообще, потенциал у предприятий колоссальный, и нам нужно научиться правильно его использовать. Не так давно ОКБМ Африкантов для атомной отрасли разработало шаровый кран, уплотнение металл по металлу. Это фактически аналог широко применяющейся в нефтегазовой отрасли американской трубопроводной арматуры компании Cameron. Стоимость такого оборудования – от 5 до 15 млн рублей за единицу, а на одну установку комплексной подготовки газа их требуется 80 штук. В общем, нам есть что предложить заказчику, но мы должны быть точно уверены в том, что, взяв на себя обязательства, выполним их полностью и в срок. 

– Какие из российских компаний вы видите своими конкурентами?

– Что касается длинноциклового оборудования, то можно упомянуть «Волгограднефтемаш» и «Ижорские заводы». Эти предприятия производят крупнотоннажное оборудование. Среди производителей среднетоннажного оборудования конкуренция больше – десятки компаний. И чтобы успешно развиваться, мы как раз и планируем привлекать к сотрудничеству инжиниринговые компании в качестве технологических партнеров. То есть будем стараться формировать наше предложение так, как это нужно заказчику, дополнительно предлагать те услуги, которые ему требуются. 

Традиционно максимальная конкуренция – на рынке мелкосерийной и серийной продукции, выпускаемой по техническим условиям. Это стандартное оборудование, на тендерах по которому побеждают производители, предложившие наименьшую цену. Как правило, те, кто специализируется на том или ином виде продукции с соответствующей настройкой всех производственных процессов. На этот рынок мы пока не планируем выходить. Перспективными в этой нише я вижу только те продукты, у которых есть потенциал для импортозамещения. Российских конкурентов здесь мало, а с зарубежными компаниями мы сопоставимы по стоимости и зачастую превосходим по качеству. 

Одно из наших конкурентных преимуществ заключается в том, что мы делаем сверхнадежное оборудование, так исторически сложилось. Это связано с теми компетенциями, которые наши предприятия накопили за десятилетия работы в атомной отрасли. В профессиональных кругах даже ходит шутка, что механики отказываются от наших насосов только потому, что их не нужно чинить каждые два года, а значит, у людей нет работы.

Однако иногда это преимущество срабатывает в минус. Например, ­недавно «Роснефть» заинтересовали герметичные насосы. Наше оборудование более надежное, но по стоимости оно выше, чем молдавская продукция. Последнюю нужно регулярно выводить на техобслуживание, а наше гарантированно работает годами.


Но если заказчику такая надежность не нужна, то, возможно, следует в каких-то случаях отойти от атомных стандартов и при этом стать конкурентоспособными по цене. Есть и другой подход, который мне нравится больше: когда заказчик смотрит не на цену за единицу оборудования, а на стоимость всего жизненного цикла. То есть когда он не экономит на капвложениях, получая потом огромные операционные издержки. И мы обязательно обсуждаем с заказчиками стоимость владения на жизненном цикле. 

– Как будут распределены роли между управляющей компанией и предприятиями?

– У нас у всех одна задача – рост выручки. Управляющая компания должна четко определить приоритеты в соответствии с потребностями рынка и создать все необходимые условия для работы предприятий на нем. В операционной деятельности основная часть заказов идет через предприятия, исключение составляют только очень крупные проекты либо те, где заказчик настаивает на заключении договора с АЭМ. Но при этом в больших комплексных проектах Атомэнергомаш выступает интегратором и формирует комплексное предложение с учетом компетенций всех предприятий холдинга. Такую схему мы уже отрабатываем на проекте «Сибура». Это подразумевает и единые графики, и единый подход, и единый центр принятия решений.

Снимок экрана 2016-05-29 в 17.22.11.png

Газонефтехимия Импортозамещение

я знаю на эту тему больше

© 2014 ОАО «Атомэнергомаш». Атомное и энергетическое машиностроение.
115184, г. Москва, Озерковская наб. д. 28, стр.3
Свои вопросы и предложения присылайте по адресу info@vestnik-aem.ru    "МедиаЛайн"