Онлайн-версия издания

Яндекс.Метрика

Андрей Никипелов

Интервью с генеральным директором АО «Атомэнергомаш»

Андрей Никипелов
Генеральный директор АО «Атомэнергомаш» рассказал об изменениях в дивизионе, вызванных проектом «Горизонт АЭМ», об их причинах и о том, почему не нужно бояться перемен, отраслевой газете «Страна Росатом». Публикуем это интервью на страницах нашего издания.

– Андрей Владимирович, в июле была утверждена концепция реорганизации Атомэнергомаша в рамках проекта «Горизонт». Каковы предпосылки реорганизации?

– Как компания, которая работает на разных конкурентных рынках, мы всегда ищем возможности, чтобы повысить свою эффективность и качество взаимодействия с заказчиком. Это касается как атомной отрасли, так и других секторов экономики. Поэтому о соответствующих преобразованиях мы задумались еще до того, как в Росатоме объявили старт проекта «Горизонт». Отправной точкой послужил выход на подписание контрактов на комплектную поставку оборудования ядерных паропроизводящих установок (ЯППУ). В ходе реализации мы столкнулись с огромным количеством корпоративных, закупочных и других бумажных процедур, которые нужны даже не для того, чтобы приступить к производству, а хотя бы начать аттестацию со стороны заказчика. 

Поясню на примере контракта по комплектной поставке оборудования ЯППУ для АЭС «Ханхикиви». В текущих условиях мы обязаны провести закупочные процедуры по всем позициям, которые входят в номенклатуру поставки. В результате на подписание договора между АЭМ и единственным в стране изготовителем главных циркуляционных насосов для АЭС российского дизайна ушло пять месяцев. Девять месяцев мы потратили на проведение закупочных процедур и на заключение с АЭМ-технологиями контракта на изготовление основного оборудования реакторной установки. Если сложить временны,е затраты на заключение контрактов Атомэнергомаша с нашими же компаниями, то получится фантастическая цифра – 45 месяцев.

Но зачем нужны эти дополнительные процедуры, юридически обязывающие документы, если за то, чтобы оборудование было произведено качественно и в срок, все равно отвечает Атомэнергомаш? Какой в них смысл? Тогда мы разложили и проанализировали все процессы, посмотрели лучшие практики крупных международных компаний энергомашиностроительного сектора и решили, что лучший выход из этой ситуации – объединение в одно юридическое лицо, то есть переход на филиальную структуру. В результате у нас появляется единая операционная компания, в которой все основные функции четко разделены: корпоративный блок контрактуется и отвечает перед заказчиком за исполнение договора, а конструкторско-производственный комплекс занят проектированием и производством, не отвлекаясь на лишние административные вопросы. 

– Расскажите подробнее о концепции преобразований.

– Исходя из логики того, что я сказал, проект «Горизонт АЭМ» предусматривает консолидацию активов машиностроительного дивизиона и создание единой операционной компании. Он состоит из двух этапов. На первом в статус филиалов Атомэнергомаша должны перейти ЦКБМ и филиалы АЭМ-технологий – Петрозаводскмаш и Атоммаш. Также в структуру АЭМ вольются сами АЭМ-технологии. Таким образом, мы сосредоточим в единой компании практически всю цепочку – 86% создания оборудования ЯППУ.

Первый этап должен ­завершиться в 2018 году, по его результатам ­госкорпорация будет принимать решение о втором, который предполагает консолидацию всех остальных дочерних компаний. Исключением станут зарубежные активы, такие как Энергомашспецсталь или Ganz EEM – их присоединение юридически невозможно. Также в контур консолидации не войдут совместное предприя­тие «Турбинные технологии ААЭМ» и ЦНИИТМАШ, который, будучи обще­российским материаловедческим и сертификационным центром, должен остаться независимым.

Зачем это надо

– Почему реорганизацию начали именно сейчас?

– В последние годы мы вышли на абсолютно новый этап своего развития. В течение следующих 10 лет Атом­энергомаш будет участвовать в реализации 12 проектов строительства АЭС, в планах еще 16. Нужно эффективно управлять этим многомиллиардным портфелем, закрывать контракты в срок, планировать оптимальную загрузку предприятий, снижать себестоимость, находить и заключать новые контракты в отрасли и вне ее. Между тем, как я уже говорил, практика, в том числе международная, показывает, что оптимальное решение для работы с таким объемом заказов – централизация управленческих и административных функций. В этом случае производственные предприятия могут максимально сосредоточиться на реализации контрактов. Так сегодня работают GE, Siemens, Doosan и другие компании.

При этом важно понимать, что «Горизонт АЭМ» – это не просто внутренний проект дивизиона, а часть комплексного отраслевого процесса. Чтобы получить максимальный эффект, параллельно решается еще ряд вопросов, направленных на улучшение междивизионального взаимодействия.

– Каких, например?

– Смотрите, одновременно с утверждением решения о запуске «Горизонта АЭМ» госкорпорацией поручено создать ряд механизмов, которые в целом повысят скорость протекания процессов и принятия решений на уровне отрасли. Это утверждение и использование типовых договоров и процедур согласования ­технической документации внутри Росатома. Сюда же относится внедрение единой модели ценообразования на внутриотраслевые продукты и услуги предприятий АЭМ. Ну и наконец, у нас у всех должно быть одно целеполагание, а именно – отраслевой результат в рамках продукта «Сооружение АЭС». Это все взаимо­связанные вопросы, успешное решение которых в итоге позволит существенно повысить конкурентоспособность ­всего Росатома.

Процедуры реорганизации

– Первый этап трансформации планируется завершить в третьем квартале 2018 года. Почему так долго?

– Мы отталкиваемся от сроков, установленных законодательством на получение необходимых лицензий, проведение корпоративных ­процедур и т. д. Атомэнергомаш всегда был управляющей структурой и не обладает лицензиями и разрешениями, чтобы производить оборудование для атомной отрасли как операционная компания. Сейчас мы их должны получить. На это в рамках законодательства потребуется не менее 300 дней. Параллельно должны быть проведены десятки корпоративных процедур, у каждой из которых свой нормативный срок.

Другой пример – сертификация системы менеджмента качества. Меняется структура, а значит, нужно переоформить все документы в компании. Также необходимо перевести персонал, решить множество других вопросов. С учетом масштабности задачи я бы даже сказал наоборот: ­сроки очень сжатые и времени на раскачку нет вообще.

– Подсчитан ли денежный эффект от реорганизации? Как изменится срок от получения контракта до начала изготовления заказа? Какой эффект в деньгах это даст?

– Естественно, финансовые расчеты есть, но главный эффект будет в другом. В результате объединения вырастет управляемость, исчезнут дублирующие функции, внутригрупповые закупки, сократятся сроки протекания процессов. Наши расчеты показывают, что только время подписания контракта на ЯППУ сокращается в два раза.

Кроме упрощения закупок исчезает масса корпоративных согласований. Это бесконечное количество документов, потому что любая сделка между управляющей компанией и компанией внутри дивизиона – сделка с заинтересованностью. А по закону об акционерных обществах мы обязаны ее утверждать Советом директоров. В результате ежедневно, я не шучу, у меня на столе образуется огромная стопка соответствующих документов на подписание.

Другой важный результат – будет гораздо проще работать. После завершения реорганизации в части продукции для ЯППУ предприятия избавятся от необходимости проводить массу административных процедур, что снизит административно-управленческую нагрузку на производственный персонал. 

– То есть филиалы будут отвечать только за проектирование и производство оборудования?

– По ЯППУ – да. Вместе с этим в зону прямой ответственности филиалов войдут контрактация и рост портфеля заказов по новым продуктам. Но предварительно мы вместе с руководителями определим, за какое направление и какую продукцию будет отвечать каждый филиал. Проведем оценку всех текущих и перспективных компетенций в соответствии с нашими стратегическими целями и бизнес-направлениями, оценим загрузку мощностей на ближайшие годы по атомной продукции. В конечном итоге мы должны быть полностью уверены, что каждый контракт, который Атомэнергомаш возьмет на себя, будет выполнен полностью и в срок. 

Untled-1.jpg

Объясняй и властвуй

– Как сотрудники реагируют на сообщения о трансформации? 

– Перемены всегда воспринимаются настороженно. Чтобы эту настороженность снять, мы проводим регулярные сессии с работниками предприятий. Сначала это были директора, теперь линейные руководители и сотрудники в каждой функции. По сути, мы вместе определяем, как наиболее эффективно выстроить все процессы внутри объеди­ненной компании. В конечном итоге позитивный эффект от реорганизации почувствуют на себе все сотрудники предприятий, участвующих в проекте. 

– Оптимизация персонала не по­требуется? 

– Впереди столько масштабных комплексных задач, что работой будут обеспечены все. Прогнозируемый портфель заказов на конец года превышает полтриллиона рублей. Только Атом­машу нужно будет ежегодно выпускать по четыре комплекта оборудования реакторной установки. Аналогичная загрузка будет и у других предприятий. Кроме того, у нас амбициозные планы по развитию неатомного направления. Это не только наши традиционные отрасли – тепловая энергетика, нефтегазохимия, судостроение. Нужно выводить на рынок и абсолютно новые продукты, такие как «Чистая вода» или ОПЭБ. Во многом на новые продукты завязан вопрос и роста прямой зарубежной выручки. 

Поэтому могу заверить, что никаких негативных изменений для наших работников не произойдет. Все перемены могут быть только в лучшую сторону.

– Каким станет Атомэнергомаш ­после всех преобразований? 

– Единой компанией, где все процессы выстроены с максимальной эффективностью. Это, с одной стороны, позволит нам приблизиться к достижению нашей стратегической цели – стать одним из крупнейших игроков на глобальном рынке энергомашиностроения, а с другой – повысит конкурентоспособность всего Росатома в целом. 

Наши достижения

– До конца года два месяца – можно подвести предварительные итоги? Каким был 2017 год для Атомэнергомаша? 

– Событий много, перечислять можно долго. Поэтому скажу об основных проектах, которые направлены на решение задач исходя из стратегических целей Росатома. 

Если говорить о сокращении сроков, то три наших предприятия имеют статус ПСР-лидера: это ЦКБМ, ОКБМ ­Африкантов и Атоммаш. 

В апреле на Атоммаше завершили изготовление комплекта парогенераторов для Белорусской АЭС. Цикл производства одного парогенератора сократился с 877 до 474 дней – почти в два раза. Атоммаш сегодня производит парогенераторы быстрее, чем раньше их изготавливал ЗиО-Подольск. 

Реакторную установку РИТМ-200 для первого серийного универсального ледокола «Сибирь» мы изготовили на пять месяцев быстрее, чем головной РИТМ-200 для ледокола «Арктика».

По новому бизнесу можно выделить соглашение о стратегическом партнерстве и сотрудничестве с «Новатэком». Оно позволяет участвовать в локализации производства сложного технологического оборудования для получения СПГ – то есть добавит референции компании в нефтегазовой отрасли. Сейчас активно взаимодействуем с нашими партнерами и лицензиарами. ОКБМ выиграло конкурс на изготовление и поставку насосного оборудования для «СИБУР-Кстово». Это лишь часть комплексного сотрудничества Атом­энергомаша и «СИБУР Холдинга». 

Для Газпромнефти в мае – июле поставлены три колонны – две для Московского НПЗ и одна для Омского. Это уникальное оборудование, которое ранее не производилось в России. Длина одной колонны, например, превышает 66 м, масса – 385 тонн. Учитывая массо­габаритные характеристики, требования по качеству, в ходе их производства были задействованы все основные технологические и инфра­структурные возможности двух наших предприятий – Петрозаводскмаша и Атоммаша. Налажено постоянное системное взаимодействие с заказчиком и лицензиаром аппаратов – итальянской компанией Maire Tecnimont.

ЗиО-Подольск завершил изготовление оборудования котельной установки с паровым пылеугольным котлом для модернизации ТЭС-1 Архангельского ЦБК. Это первый за последние годы заказ ЗиО на изготовление энергетического котла собственной разработки. Сроки для такой работы были сжатые, но завод справился.

Количество заказов объективно растет. Это, с одной стороны, позволяет уверенно смотреть в будущее. С другой – мы должны сосредоточиться на выполнении контрактов точно в срок и поддерживать портфель заказов на оптимальном уровне. Это достигается сокращением издержек, себестоимости, на что и нацелен проект «Горизонт АЭМ».

СПРАВКА

Проект «Горизонт АЭМ» – это долгосрочная программа по изменению структуры управления Атомэнергомаша – машино­строительного дивизиона Росатома. Ее цель – по максимуму уменьшить административные издержки, чтобы эффективно управлять крупным портфелем заказов, своевременно выполнять контракты, одновременно снижая себестоимость и развивая новые продукты. 

Для этого в 2017–2018 годах будет проведен ряд организационных преобразований, в результате которых Атоммаш, Петрозаводскмаш, ЦКБМ станут филиалами АО «Атомэнерго­маш». Именно здесь сосредоточено почти 90% объемов производства оборудования ЯППУ, и после завершения проекта практически весь ядерный остров будет изготавливаться внутри единой компании. Остальные предприятия дивизиона продолжат свою деятельность в качестве дочерних компаний. 

я знаю на эту тему больше

© 2014 ОАО «Атомэнергомаш». Атомное и энергетическое машиностроение.
115184, г. Москва, Озерковская наб. д. 28, стр.3
Свои вопросы и предложения присылайте по адресу info@vestnik-aem.ru